在这篇故事里，我们从现已加入麦肯锡的 2019 年 MBA 毕业生们的视角，配以麦肯锡芝加哥办公室负责人兼高级合伙人凯文•多兰的描述，了解读完 MBA 学位的学生们，是如何加入麦肯锡的。

同时，我们还将全方位了解麦肯锡这家全球管理咨询行业最顶尖公司的管理模式，工作氛围，就职体验和未来发展，以及一些针对于麦肯锡的面试技巧。

麦肯锡成立于 1926 年，是历史最悠久、规模最大的咨询公司，在 66 个国家拥有 133 个办事处，和共计 30000 名专业人员。麦肯锡每年的收入为 100 亿美元，它以权威和影响力闻名，在财富 100 强企业和公共部门权力中心都有深厚的根基。

这家精英企业拥有 3.5 万名过往的明星员工，其中包括Alphabet 首席执行官桑达尔·皮查伊、Facebook 首席运营官谢丽尔·桑德伯格，和美国总统候选人皮特·巴蒂吉格，他们都曾经就职于麦肯锡。

日至今日，麦肯锡势头不减，继续吸引着全球顶尖人才。2019 年毕业的顶尖 MBA 项目毕业生们，就有很多人成功加入了麦肯锡。

麦肯锡的 “球型” 世界观

世界是平的 - 这是中世纪水手的传统智慧 - 所以，驶得太远，你会掉进深渊。

虽然我们现在都知道世界是多维度的，但有趣的是，500 多年之后，许多公司仍然保有中世纪的 “水手精神” – 人才们要服从上级命令，减少自主思考，正所谓，“小心驶得万年船”。

然而，麦肯锡的高层认为，这样的文化往往与成功的法则背道而驰。于是，与其建造一艘只能在海上小心驰骋的，外表美观，却不怎么中用的 “万年船“， 麦肯锡决定把自己改造成一艘齐柏林飞艇。“我们的核心管理模式，都是围绕着这一理念展开的。”

凯文•多兰 (Kevin Dolan) 解释道，“在这里，你永远不会有老板，也永远不会成为老板。”

拒绝墨守陈规

“不过分强调等级权限也意味着史无前例的职业灵活性。”多兰指出。

“与此同时，如果我们对这样的管理模式做反向思考，那么就会得出一个有趣的结论：因为没有古板的上下层级之分，所有员工都可能是这家企业的领导者。所以，所有员工都要学习很多关于领导力和与人合作的知识，我认为这种体验是你在其他企业中无法获得的。”

2019 优秀 MBA 毕业生，巴金瓦里•伊多尼波耶表示：“这跟我在商学院就读时想象的企业运营模式大有不同。”

伊多尼波耶是土生土长的弗吉尼亚州夏洛茨维尔人，她在宾夕法尼亚大学的沃顿商学院 (Wharton) 获得本科学位，而后在西北凯洛格商学院 (Northwestern Kellogg) 获得了 MBA 学位。

在与合伙人、联合合伙人和项目经理一起工作的过程中，伊多尼波耶曾以为自己在资深老员工面前将不会有任何发言机会。她并没有觉得这有什么不好，因为这会是一次绝佳地从老员工那里学习类似项目常规解决方案的好机会。

令伊多尼波耶大吃一惊的是，麦肯锡的资深员工们从不满足于过往的成就，他们相信 “每一次方案的出台都应该是与众不同的，且一定要比之前更好。”

“每次会议，团队领导都会挽起袖子，走向白板，圈圈划划之后，期待团队里每一位员工的独特建议。”

普通员工深入参与项目的例子并不仅仅止步于办公室。在麦肯锡，即使是新入职的员工，也有机会进入客户们的角色，体验他们的生活。

“我之前参与了一家建筑公司的企业架构整改项目，需要做实地考察。那天我穿着铁头靴，去了很多不同的工地。我们跟随许多主管，看看他们每天都做些什么。”

伊多尼波耶继续回忆道：“我们注意到了真正阻碍他们的是什么，以及他们对自己角色的感受和印象，同时是什么在工作中激励了他们。

这真的让我们能够信心十足的说，我们确实有能力把他们从现在的位置，带到我们希望他们到达的位置。”

树立 “真正的责任感”

多伦多大学的 MBA 毕业生乔舒亚•鲁本对麦肯锡的文化和结构同样赞赏有加。

作为罗特曼咨询俱乐部的前主席，鲁本认为商学院帮助他掌握了解决问题的框架，并磨练了自己的软实力。

而在麦肯锡，他找到了实现自己最远大目标的机会 – 让自己的所作所为具有影响力:“球型的结构和管理权限的水平化增加了智力上的挑战，但也能给像我这样的新员工带来真正的责任感。”

我经常和同事们讨论麦肯锡在这方面的独特之处，最终我们都认为，这样的企业文化是一种力量倍增器，它帮助形成了 ‘1+1 > 2’ 的有利趋势，同时也让所有人的影响力都提升了。”

论建造齐柏林飞艇的主因

事实证明，麦肯锡选择建造一台齐柏林飞艇的决策是正确的，但这个决策并非偶然。

麦肯锡作为最古老的一家咨询公司发展至今，其咨询服务已经渗透到几乎各行各业，加之新兴产业的不断涌现，没有一位元老敢说，他们已经把所有行业的运作模式都摸清了，更加没有一位资深员工敢声称，他们在过去十多年里储备的知识和经验，到了下个十年，还有一半以上可以用。

而这，也是麦肯锡坚信，21世纪的成功之道，在于多领域，多维度人才横向协作的重要原因。

协作无疆

乔伊斯·土屋是曾就职于 IBM 的 MBA 毕业生，现任职于麦肯锡。

工作的第一年里，当她的一个医疗客户在寻找一个非常特殊的知识分支时，土屋发现了McK MDs - 一个内部人员名单，里面有在麦肯锡工作的大约 200 名医生的详细背景和联系方式。

“我尝试寻求他们的帮助。于是，有天晚上我给他们发了一条信息，问他们是否有人对这个分支有所了解。第二天早上醒来，我就收到来自世界各地的 8 位同事的电子邮件，他们还跟我说，可以约时间打电话细谈。”

“像这样的专业协作并非个例”，凯文•多兰指出，“我们已经深化了数据库架构和人员信息储备，以便能够在几乎任何可以想象到的领域，迅速部署专业技能。”

麦肯锡的员工们可以在它们的工作邮箱列表里找到各式各样的领域联系人链接，其中不乏 “人造草坪”、“赛马” 和 “乳制产品” 等乍听起来好像跟咨询公司没什么关系的产业。

但只要有这样一个列表，就表示麦肯锡可以为这些领域找到内部专家。

外界会把这样一个功能简单定义为 “信息分享”，而麦肯锡内部，则称之为 “集体合伙关系 （One Firm Partnership）”。

“我们能够将技术能力、功能深度和行业广度结合起来，” 多兰描述道：“我们没有边界、障碍，也不受当地财政情况的影响，有效的资源永远都能保证从世界各地传输到需要的员工手里，并让客户受益。”

自我成长就等于集体成长

由于在麦肯锡内部，员工之间的交流和协作如此深入，任何一位员工专业水平的提高，都将使其他所有员工受益。

于是，正规且持续的企业培训，成为了麦肯锡的另一个骄傲：麦肯锡的所有新员工，在刚入职的时候，都将接受为期一周的密集培训，课题主要围绕专业和个人发展。

在这之后，员工的学习并未就此止步。新员工培训项目之余，麦肯锡还为所有内部员工提供了众多随点随看的网络课程和定期举办的在线讨论课程。

例如，最近几个月，伊多尼波耶参加了长达一个小时的现场研讨会，内容涉及并购管理、服务运营和私募股权等领域。与此同时，麦肯锡在她的日程表上提供了一系列预先录制的系列课程，在完成这些课程后，她甚至可以获得受行业内认可的相关证书。

最后，为了让员工们能有更好的发展，麦肯锡还推行了学徒制度，以快速提高每位员工的实践能力。

我们都是 “X 世代”

截止到现在，我们说了很多麦肯锡在工作上的政策，但这并不代表员工们的私人生活对它来说无关紧要。

“如果你对教育稍微有点了解，那么一定听说过 ‘世代论（generational theory）’。这套理论详细描述了过去两个世纪中的世代更迭过程，每个世代的特点，以及两个临近世代之间的核心矛盾，从而深入讨论，什么样的客观环境最有利于一代人的发展等课题。” 凯文•多兰 (Kevin Dolan) 解释道：

“你会发现，在过去两个世纪里，被研究世代论的学者公认最成功的一代人，就是成长于上世纪 80 到 90 年代的 ‘X 世代’。

‘X’ 代表不确定性，之所以认为这个名字恰当，是因为世代论刚刚问世的时候，也是在 90 年代左右。那个时候，当时的学者实在看不透这代人将来会怎样，但他们大都对这代人持消极态度，因为这帮年轻人，‘太会玩’，‘思想诡异’，‘估计将来不会有好发展’。

然而，二十多年以后，学者们惊奇的发现，X 世代拥有世代论涉及范围里，最为成功的履历 – 在这一代人里，年轻企业家频出，引发了重大的社会和思想变革。

后来，学者们研究断定，X 世代成功的一大因素，就在于他们很 ‘会玩’，因此也可以在工作之余，很好地放松，以平衡自己的私人和职业生活。“麦肯锡由此认为，要让一位员工在工作中充分发挥 ta 的潜力，必须也要给员工们足够的时间 “玩耍”。

在麦肯锡工作的每位员工，每年都有 5 - 10 周的额外时间，去追求自己的爱好。例如，多兰是一个独立摇滚乐队的常驻成员，而他旗下的一位项目经理，在工作之余，还是一位空中飞人表演艺术家，没事还会去酒吧兼职弹弹钢琴。

而这样的例子，在麦肯锡还有很多。毕业于纽约大学斯特恩商学院 MBA 项目的史蒂芬·阿维拉因为他平时的特殊爱好，给麦肯锡新泽西的办公室带来了明星效应。

他成名的原因? 当华盛顿纪念碑重新开放时，他装扮成一个迷你纪念碑，并登上了《纽约时报》和《华盛顿邮报》的头版。

相比于阿维拉，来自于弗吉尼亚州的德里克·德布鲁（Derek Debruhl）玩耍技巧更加清奇，并且还带有一丝浪漫色彩：他酷爱跳伞，并用跳伞的方式跟当时的女友求了婚。

“她还在飞机门边时，我突然向她求婚。还没等她回答，我就把她推了出去。我的降落伞比她的小，所以我下落得更快，当她最终着陆时，我单膝跪地，彬彬有礼地接待这位从天而降的天使。好吧，现在回想起来，这段经历似乎太过疯狂。尽管如此，她还是答应了我。”

未来可期

虽然现在麦肯锡运营良好，人才济济，且员工们也都很享受这样的工作模式，但多兰和众多麦肯锡高层仍然认为他们还有很大的提升空间。

“未来将掌握在拥有完善的分析体系，强劲的人工智能和数字化力量的公司手里，而这对麦肯锡来说，是一次崭新的机遇。数字化和智能化会带来两个层面的变革：一个层面来源于消费者，而另一个层面来源于产品输出者。

最近两代的年轻人都是在数字化和智能化的背景下长大的，他们异常适应这样的消费方式。传统的客户维护手段，终将被淘汰。

这个时候，新兴企业会希望通过如麦肯锡这样的专业咨询公司的帮助，尽快摸清新一代消费者的消费习惯和需求，而传统企业则更加迫切地需要我们的技术辅助，以实现整个机构的更新迭代。

读 MBA，加入麦肯锡，你也可

多兰对希望加入麦肯锡的 MBA 学员的建议是什么?

他重申 MBA 面试者应该采取一种积极主动的心态，因为只有在这种心态下，他们才会问 “什么是重要的”，“它意味着什么”，以及一些问题 “将如何应对”。

他还提醒 MBA 学员，不要带着对大企业的古板印象来面试。“有些人认为我们竞争激烈。这不是真的。我们对人才数量没有限制，没有配额，没有强制曲线，这些都没有。”

此外，在面试方面，德布鲁给出了一些颇有启发的建议:

“一定要专注于自己的优势。我发现，许多准备面试的人会花很多时间试图解释自己的弱点为什么不是一个弱点，但没有人是完美的，不然麦肯锡也不会提供庞大的 ‘集体合作关系’ 网络，新人培训和种类繁多的网络课程了。

所以，在面试中多谈谈自己的优势，不仅你的心情会更加轻松自信，也往往更容易让面试官看到你的价值。”

撰文 / 灯塔学院 本文由灯塔学院独家原创，发表于财新博客的灯塔学院教育专栏。