李露

斯坦福大学市场营销专业 硕士 

下午一点，李露结束自己的午餐匆匆赶回斯坦福校内的学生活动中心，与她的队友瑞典人Johan，印度人Dhruv 继续上午的讨论和计算。她推门进来，节奏轻快的音乐夹着笑声涌进小研究间，关上门后，才勉强把派对的热闹挡在外面。

早饭就在讨论中随便解决的李露，看着其他小组那些熟悉的面孔一脸轻松的模样进进出出，而自己却还要面对Excel表格中的一堆数据，心里有些不是滋味。

可是没办法，谁让他们是“Mufasa”（木法沙）小组呢——组队初期，他们希望自己在最后的竞争中拔得头筹，便用狮子王的名字给自己的小组命名。

这每周末最少都要占据Mufasa五个小时以上的，是李露在斯坦福大学一门叫作“科技企业成长策略”的课程中，最为重要也最为刺激的环节之一：商战模拟。

学期伊始，43名学生分成3-4人的小组进入虚拟的经济环境：整个经济部门分为三个大的产业，三个产业的市场占比与拥有的资金相同；每个产业下再分为五个公司，这当中不仅有资金宽裕且市场份额居于前列的大企业，也有没什么名气，削尖了脑袋想要在这个产业中分一杯羹的小公司。产品是他们唯一的武器。

商战模拟一星期为一年，每个星期各个公司都要结合课堂中的理论和案例的启发，计算出这“一年”自己“公司”的产品产量、库存容量、广告投入、员工数量、研发投入等数据并输入计算机系统。系统经过评估，在每周发布这一轮商战模拟的战况。

        商战模拟

 战况发布后，没有时间留给沮丧或狂喜，所有人都要根据新的变化，结合突然发布的市场报表，及时调整策略。竞争对手研发的新产品也常常让人猝不及防——自己的商品不得不降价，甚至很有可能被迫退出市场。Mufasa小组最初接手的，就是一家资金并不宽裕的小企业。因为没有搞科研的实力，他们只能推出低价的低端商品MOST，但因为质量相对较高，在三类低端产品中销售得最好。

可是这一周，同一产业中的大公司推出了定位和Mufasa小组极为类似的RODE，并财大气粗地增加了大量的广告投入。这一意料之外的举动使MOST占据的市场份额突然下降，而明天又将迎来本学期的加练周——两天成为一年，一周内将迎来三次洗牌。Mufasa不得下定决心，用周日一天的时间做好充分的迎战准备。

精通流程的印度人Dhruv指着Excel表格中的数据轻轻地说：”RODE这个产品一出来，恐怕我们不得不降价。”

“降价之外，我们是不是也可以考虑针对中高端市场推出一个新产品呢？”自己的企业只有一个迎合低端市场的产品的事实一直让工程师Johan不太满意。

“新旧产品的广告预算要分配多少资金？这月的广告打多了，产品产量却跟不上，那岂不是白打了广告？”市场营销是李露的专业，她常常从产品推广的角度给出意见。

教授在筛选学生时，有意集合不同专业的学生来参加这门课程，因此李露有了和市场圈子之外的人交流的机会。大家专业不同，思考的角度也因此更加多元，这也是这门课程给李露最大的启发。

“我本来觉得市场方面只需要有创意、有审美，有技术，会广告就行。可当我和懂产品、懂流程的同学一起制定我们小企业的发展计划时，我慢慢明白广告更要对公司的产品、流通、受众等等有清楚把握和了解，这些因素会影响你的投入资金、投放渠道等等，而不仅仅是吆喝大家来购买。这对我的思维是一个很大的改变。”

后期新产品MONA和MEGA的推出占用了科技研发和市场营销资金，MOST两次降价，实际效果却并不理想，最终Mufasa小组成为五个企业中市场份额最小的那一家。

在学期末的总结汇报中，Mufasa自我嘲解，将主题定为“Why Mufasa Died”(《狮子王》里，Mufasa最后掉下悬崖)。

商战模拟中的产业和产品并非具象化，更多的时候是对概念进行阐释和运用。李露说，“只是向计算机里面输入数据，而缺少一些文字性、人性化的东西，这与现实生活是不相符的。虽然激烈的竞争氛围和每周发布的报表使得模拟很有实感，但终究缺少些什么。”这也是她在这一学期的模拟中留下的遗憾。

与商战模拟几乎同样重要的，是完成以某一公司的成长策略为中心的论文的写作。教授要求他们通过报表数据和对公司主管的采访，分析这家公司目前的经营策略及效果，并为他们提供更好的决策。

这篇论文同样是小组合作完成。一些曾在特定公司有实习经历的学生会在课程讨论组里给出公司的介绍，感兴趣的同学自己报名。平时就喜欢下厨和美食的李露毫不犹豫的选择了美国商户点评网站Yelp。

平时饿了就“Yelp”一下的他们，开始试着从专业的视角看待这个“熟悉的陌生公司”。李露团队选择“五力模式”，了解Yelp在竞争战略决策过程中的基本思路。这一经典理论是李露在这一学期中学到的最为实用的一个——这一模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量：，同行业内现有竞争者的竞争能力（Competitors）、潜在竞争者进入的能力（Threat of Entry）、替代品的替代能力（Substitutes）、供应商的议价能力（Suppliers）、购买者的议价能力（Buyers）这五种力量综合起来影响了企业的决策。每当遇到新的公司或新的产业，从这五个角度入手，往往能够得到条理清晰且相对完整的初步认识。

将这一模式应用到Yelp上，李露团队发现：从潜在竞争者的进入能力和替代品的替代能力来看，成立至今13年的Yelp有着大量的用户资源积累和广泛的认可，这是新的竞争者或替代品很难动摇的；从同行业内现有竞争者的竞争能力来说，谷歌近年来推出了类似的服务，被疑借助搜索引擎的优势把自家的服务排在Yelp的前面，以拦截Yelp的流量，给Yelp带来的不小的威胁；至于供应商的议价能力，提供内容的点评用户拥有多个平台可以选择，对于Yelp至关重要；在购买者的议价能力这一方面来看，Yelp这一类的平台数量有限，且正处在成长期，因而这一指标值相对较低。

初期准备之后，李露和她的小组约到了Yelp策略部的主管——一个大忙人。见面的可能性微乎其微，只得退而求其次，在他出差换乘的一小时间隙内完成电话采访。

Yelp的主管主要谈了谈公司对于盈利模式的调整——提供预定、外送的等新的服务以拓宽原来只有广告的单一盈利渠道。这也启发了李露把吃饭这一看似简单的消费行为拆解为一个个部分——从“我饿了想吃饭”到最后买单的过程，有哪些环节是Yelp可以参与进来的？目前来看，当你决定选择街角的那家意大利餐厅之后，Yelp在这次消费中的使命就完成了。如何在后续的点餐、用餐、支付、评论中提高Yelp的存在感成为李露在为Yelp提供新策略时思考的核心问题。

在众多环节中，顾客点菜并用餐是“含金量”最大的一个。

李露所在小组就建议Yelp与餐馆进行“菜单合作”：Yelp借助点评数据整理出该餐馆最受欢迎的菜品并提供给餐馆，这使得餐馆能够更准确地把握消费者的需求，提高原料采购和备菜过程中的效率。这样一来，Yelp就不仅仅是吃货分享平台，同时还成为了餐馆的数据库，更多元的功能有望为Yelp提供新的盈利增长点。

至于点菜的下一环节支付部分，他们建议Yelp推出这一平台独享的优惠券，籍以掌握用户的信用卡信息；通过提醒或奖励的方式，使得用户在通过Yelp搜索到餐馆并消费后进行评论。这样一来，便形成了“他人评论——选择——用餐——结账——自己评论”的闭合回路，使得Yelp提高了自己在每一环节中的存在感，也为日后的发展提供了更多可能。

“不仅应用了理论，通过和Yelp、餐馆、顾客三方面的交流也理解了很多实际操作中需要注意的问题。除此之外，我也多少明白了如何才能写一份能够说服上司的报告。”这是李露最大的收获。

 “五力模式”

学期末的展示上，李露小组把“五力模式”具象化——四个成员各代表一个指标，并邀请在谷歌工作的一位同学扮演“同行业内现有竞争者”。

在介绍到竞争者时，谷歌的同学默默地站在那里，接受着来自其他四位的“指责”：“你们过去是我们的伙伴，把用户通过你们的搜索引擎介绍过来；现在你们也做餐饮评论和我们抢饭碗，我们担心你们会’偏心’自己! ”；李露则说着“我是一个吃货，我特别喜欢看Yelp上面的评论，自己也很喜欢写”，把Buyers这一角度Yelp具有的优势生动的表现了出来。课堂里笑声不断，他们的创新形式也得到了教授Eisenhardt的好评。

无论是商战模拟还是策略论文的写作工作，占用的大部分都是学生们的课后时间。课堂上的大部分时间教授都用来进行案例的讲解。这些案例囊括了Apple、 Microsoft, 医药企业Eli Lilly(礼来),可穿戴设备Pebble，电子游戏Nintendo(任天堂)、Sega(世嘉)，Coke、Pepsi，Amazon，电视网Netflix, 锂离子电池企业A123，Linear Air，LinkedIn(领英)这些借助科技成长起来的提供截然不同服务的公司。

案例的材料都需要他们在课前以Study Group的形式进行研习，并对课程大纲上列举的问题有自己的思考。根据李露的保守估计，她每周要在完成这一门课的作业上花10个小时。

教授Eisenhardt 在斯坦福任教已经有20多年，最近还被评为“25年来策略与组织领域被引用次数最多的研究作者”。李露和硅谷的朋友们聊天的时候，发现不少人都曾经听过她的课。而这门“科技企业成长策略”起码也已经有了十几年的历史，李露的同学去一家企业面试时聊到学习经历，那位看起来大概三十多岁的面试官便表示自己当年，也曾上过这门课。

一学期的商海历练，为从传媒专业走向市场营销的李露打开了新的世界。经营一家销售低端产品的脆弱企业，让她更加清楚中国的经济正面临的一大痛点，不同小组之间的合作在让她收获友谊的同时也形成了更全面清晰的思维。